Türkiye’de danışmanlar hakkında ‘şirketi bizim kadar nasıl bilebilirler ki’ diye yaygın bir kanı, genel bir güvensizlik ve danışmanla ne yapacağını bilememe hali var. Bunun üzerine bazı kötü örnekler eklendiğinde iş daha da içinden çıkılmaz bir hal alabiliyor.
Gerçekten de bazı kötü danışmanlar çözülebilir sorunlara ya da aksaklıklara sahip bir organizasyonu narsizmlerine veya hırslarına oyuncak edebilirler. Hazırladıkları hareket planları uygulanabilir nitelikte olmayabilir. Şirket içerisindeki hassas dengeleri, kuruma zarar verecek şekilde yerinden oynatmaları sonucu çok daha büyük krizler yaşanabilir. Çalışanlar üzerinde moral bozukluğuna yol açabilir, Hatta işler sarpa sarınca şirketi bulduklarından daha da kötü durumda bırakıp gitmeleri ihtimal dahilindedir.
Tüm bu risklere karşın bazen dışarıdan bir göz hiç göremediğiniz bir şeyi fark edebilir ve vizyonlarıyla firmanızı yepyeni ufuklara da taşıyabilirler.
Yetkin bir danışman üretiminize güç, rekabette size üstünlük kazandırır.
Lakin başarı için danışmanların da, firmalarında işbirliği sürecinde dikkat etmeleri gereken çok önemli hususlar vardır.
Bunlar, beklentilerin karşılıklı olarak daha gerçekçi olması ve kötü hayal kırıklıklarının yaşanmaması için hayati öneme sahiptir. İşte bunlardan bazıları:
– Çalışan herkesin danışmanın şirkete ne için çağrıldığını bildiğinden emin olunmalıdır. “Casusluk” veya “gizli gündem” söylentilerinin danışmanları işlerini yapmaktan alıkoyan faktörlerdendir..
– Görevi maliyetleri azaltmak olan danışmanın bu iş karşılığında büyük para aldığını dedikodularını duyan diğer yöneticiler, şirketin bu konuda ikiyüzlü davrandığı fikrine kapılabilir. Bu tür güceniklikleri çözmenin ve engellemenin çareleri baştan düşnülmelidir.
– Danışmanların bir sistem empoze etmek için görevlendirilmediklerini anlamak ve kabul etmek gerekir. Çok iyi plan yapabilirler; hatta bunu çok iyi kurabilirler de, ama güçlerini ve otoritelerini empoze ederek bu planı uygulamaya kalkışırlarsa başarısız olurlar.
– Tüm çalışanlar danışmanlık süreci hakkında bilgilendirilmeli ve sürece dahil edilmelidir. Bu demektir ki, danışman ve yöneticiler çalışanları başlangıçtan itibaren paydaş olarak görmek durumundadırlar. Çünkü sürece dahil olmak işbirliğini de beraberinde getirir.
– Danışmanlar kendi lisanlarını, tekniklerini ve stillerini yerel koşullara göre adapte etme becerisi sergileyebilmelidir.
– Danışmanlar verileri severler; özellikle üretim, tensikat ve devamsızlık üzerine olanları. Ama ona bu verileri sunmakla görevli çalışanlar, işlerinin tehdit altında olduğunu hissederlerse bilgi saklayabilir, çarpıtabilir veya hiç vermeyebilirler. Danışmanlar sunulan verilerin, yönettikleri süreci tehdit edebileceği konusunda uyanık olmalı, Üst yönetimin destek ve tecrübesini yanında hissetmelidir.
– Firmalar tuttukları ve brifing verdikleri danışmanların hem maliyetleri düşürmesini hem de gelirleri artırmasını beklerler. Çoğunlukla bu ikisi arasında bir tercih yapmak gerekir. Danışmanınızdan imkansızı istemeyin.
– Birçok organizasyondaki sorunlar oldukça karmaşıktır. Üstün körü analizlerle yetinmeden, danışman ve işverenler sabırlı bir çaba içine girmeye hazır olmalıdır.
– Danışman olarak gerekenden daha az ya da daha fazla kişiyle çalışmak konusunda şüpheci olunmalıdır. Tek kişilik bir orkestra iyi bir değer gibi gözükse de, “tek bir kişinin bütün sorunları ele alıp analiz etmesi mümkün müdür ?” sorusuna sık sık cevap aramak gerekir.
– Ara yöneticilerin prestij ve güç kaybına uğrama endişesiyle girişebilecekleri manipülasyonlara, bilgi gizleme ve yanlış yönlendirmelerine karşı uyanık olunmalıdır. Şirketlerin bir danışmanla çalışma sürecine iyi hazırlanmaları ve çalışanlarını yeterli düzeyde bilgilendirmeleri gerekir.
– Danışmanın en etkin şekilde çalışması için uygun koşullar oluşturulmalı, bilgi akışı çok iyi sağlanmalı ve beklentiler gerçekçi tutulmalıdır.Firmanın dinamiklerini anlamadan bir çözüm sunabilmek o kadar kolay değildir. İş dünyasında o kadar çok değişken var ki, problemlerin hepsine aynı anda odaklanmak mümkün olamaz.
– Ucu açık anlaşmalardan kaçınılmalı, yola çıkarken çerçeve baştan iyi çizilmeli. Ne tür bir hizmet beklendiği ve verileceği net olarak ortaya koyulmalıdır.
– Danışmanın nasıl kullanılacağı, şirketin ana hissedarı ya da üst düzey yöneticisi fikir birliği içinde olmalı, farklı beklenti ve algılar geliştirmemelidir.
– Çalışanlar üzerinde yarım kalmış yeniden yapılanma yorgunluğuna oluşmaması için önerileri gerçekten uygulanacaksa danışman çağırılmalıdır.
